专注:卓越领导的隐藏动力 ——专注于自己,专注于他人

发布人:hbrw    发布时间:2014/6/10 22:00:34    浏览次数:1382

专注:卓越领导的隐藏动力

    ——专注于自己,专注于他人

(来源:转载自公众微信“悟空的心灵花园”)

 

被称为情商之父的丹尼尔·戈尔曼是哈佛大学心理学博士,凭借《情商:它为什么比智商更重要》而一举成名,该书在1995年高居纽约时报排行榜达一年之久。在去年10月的新书《专注:卓越领导的隐藏动力》(Focus :The Hidden Driver of Excellence)一书中,他又有了新的突破和见解。目前中文版尚未上市,我们选编了其核心内容,让大伙先睹为快。

每个领导者都应不断砥砺两种专注力(专注于自己、专注于他人),并从中找到平衡,因为缺乏对自身的关注会让你丧失方向感,缺乏对他人的关注会让你变得迟钝和产生盲区。

专注于自己

情商始于自我意识,即倾听来自你内心的声音,这在当今众多禅修者中被称为“内观”。关注内在声音的领导者能更好地做出决策,更深地认识自己。但是如何才能做到这点呢?通过探究如何关注自己,我们可以将这个抽象概念变得具体化。

一、自我觉察

倾听内在声音是指留意身体所发出的生理信号。当你将注意力集中于身体的某个部位时,对该部位的敏感度就会增强。我们对直觉的认识越完整,就越能更好地运用直觉。

 英国的研究人员对来自伦敦四家投资银行的分析发现,最出色的商务人士(年平均收入为50万英镑)既不会完全依靠分析,也不会完全相信直觉。他们能完全认识自己的情绪,并由此推断自己的直觉是否可信。当遭受损失时,他们能及时地觉察内心的焦虑,在随后的行动上更为谨慎,并相应减少冒风险的次数。与此相反,最逊色的商务人士(年平均收入仅为10万英镑)往往对内心的焦灼浑然不觉,完全靠着直觉一路猛冲。因为无视身体发出的内在信号,他们会错信直觉。

聚焦于当下的身体感知是自我意识的主要构成要素,但卓越的领导力还包括另一项重要因素,即你能否从自己的过往经历中发现真正的自我。

真实感指的是你无论在人前还是独处时,都能保持同一个样子。这意味着你需要知道别人如何看待你,特别是那些你所看重的人的想法,而且他们愿意与你诚恳交流这些想法。

 “开放意识”(Open Awareness),类似于禅宗所说的“正念”(Mindfulness),这是一种大有裨益的注意力,它指的是你能够广泛地注意到周遭发生的事,但并不沉溺其中或者被细节牵着鼻子走。在运用开放意识的时候,我们不会对身边正在发生的事情做任何评判、批评或抵制,只是单纯地感知一切。

总爱发表意见,不太喜好聆听的领导者可能会觉得保持开放意识并不容易。通常,缺乏开放意识的典型表现是你会被一些不愉快的细节弄得烦躁不安,例如,携带随身行李慢吞吞通过机场安检的旅客可能令你心生厌烦。保持开放意识的人虽然能注意到这些人,但不会受其干扰,而且他们能注意到更多正在发生的事情。

 一个人对自己的认识首先源于自我揭露,人们只有在把自己的故事告诉他们信任的对象之后,才可能知道自己是谁。通过对比最信赖的同事给我们的反馈和我们的自我印象,我们能够从外部检测“自我”是否真实。

二、认知控制

人们努力把注意力放在希望聚焦的事物上,并尽量排除干扰的行为,在学术上被称为“认知控制”。通俗的说法就是“意志力”。它是大脑的执行功能之一。

认知控制能够帮助高管在追逐目标的过程中,克服各种干扰与挫折。这种神经回路不仅能帮助你聚精会神地追逐目标,也能驾驭你出现的各种乱七八糟的情绪。认知控制能力良好的人,既能带领团队在危机中保持冷静,也能在遭遇失败时迅速重振旗鼓。

长达数十年的研究证明,意志力是决定领导力成败的一个关键要素。其中,最有说服力的一项研究是在新西兰Dunedin的心理学实验。研究人员对出生于上世纪70年代的1037名同龄儿童做了长期的纵向研究。这些儿童在几年时间内先后进行了一系列与意志力有关的测试,包括著名的“米舍尔棉花糖实验”(他们需要在立即吃一粒棉花糖和等待15分钟后吃两粒棉花糖之间进行选择)。在米舍尔的试验中,大约1/3的儿童选择了立即享用棉花糖,另外1/3的儿童稍微等待了片刻,还有1/3的儿童等待了整整一刻钟。

多年后,当这些孩子已经年过30,研究者成功追踪到了其中4%的人群,结果发现,当年凭借认知控制力等待时间最长的儿童,其成年后,无论在生活的健康程度、经济能力还是遵纪守法方面,都明显比那些迫不及待享用棉花糖的孩子表现得更好。事实上,数据分析显示,一个人在儿童时期的自我控制能力远比智商、社会地位或家庭环境更能准确地预测其成年后的经济能力。

米舍尔说,专注力是导致意志力强弱的关键。在克制自我与满足自我的拉锯战中,存在三种不同的认知控制能力:你需要把眼睛从吸引你的物体移开、抵制各种可能被它重新吸引的诱惑,并将注意力放在未来和想象实现目标后将出现的美好感觉上。

而通过禅修、运动以及专门的注意力训练等方法,人的专注能力是能够得到提高的。

专注于他人

专注于他人是产生同理心和建立人际关系的基石,这与佛教中的“慈悲心”有着非常大的类似性。

我们常常把同理心视为一种单一的要素,但领导者在运用同理心时,其实同时展现了三种同理心,即认知同理心、情绪同理心和同理心关怀。每种类型都对高效领导力发挥着至关重要的作用:

一、认知同理心

认知同理心(Cognitive Empathy),即理解他人处境的能力。

“认知同理心”能帮助领导者很好地表达他们的意图,这将激发出直接下属的最佳表现。有悖常理的地方是,认知同理心要求领导者对情绪进行思考,而不是直接感受这些情绪。

好奇心是培养认知同理心的沃土。正如一位富有认知同理心、事业成功的高管所言,“我总是对身边的事物和人充满了好奇,我想知道人们为什么会这么想、这么做,哪些方法对他们有效、哪些方法无效。”认知同理心也是自我意识的一种向外的延伸。当我们将注意力转向他人的时候,执行回路会将我们运用于自我觉察和情绪监控的模式延伸到其他人身上。

二、情绪同理心

情绪同理心(Emotional Empathy),即感受他人情感的能力。

“情绪同理心”能帮助管理者进行高效的辅导、管理客户并读懂团队的团体动力。

这种同理心能让我们在没有时间进行深度思考的时候,快速觉察出情绪与感受。我们的身体能够呼应他人的情绪感受——我正切身体会到你的痛苦,当你娓娓道来你的故事的时候,我和你的大脑模式形成了一种呼应。正如德国社会神经科学家塔尼亚·辛格所说,“你要像理解自己的情绪那样,去理解他人的情绪。”情绪同理心需要你同时使用两种注意力:一是能够意识到你对他人情绪产生的回应;二是能够运用开放意识接收对方的面部表情、声音和其他外部情绪信号。

三、同理心关怀

同理心关怀(Empathic Concern),即明白他人需求的能力。

 “同理心关怀”和情绪同理心紧密相连,这种关怀不仅能帮你察觉出他人的情绪,而且能让你知道对方想要从你这里获取怎样的帮助。

但同理心关怀是一把双刃剑:我们将本能感觉到他人的痛苦,有如自己在亲身承受;但是否满足对方的需求则取决于对方在我们心中的分量。

在这种本能和价值权衡中寻找平衡点有着重要的意义。同情心太重可能让你负重累累,在专业救助人士身上,这常常表现为“同情心疲劳”;对高管而言,这可能表现为一种对身边的人和环境失去控制的分离焦虑。但那些为保护自己而树立起情感屏障的人则会丧失同理心。同理心关怀要求我们既能面对因同情他人产生的痛苦情绪,又能泰然处之,不被这些情绪支配。

另外,一些研究显示,我们的专注度越差,就越难对他人产生细致入微的同情心和同理心。同时,我们对自身社会地位的评估,将决定我们愿意对身边的人倾注多少关注。

总结

专注的领导者不是把全部精力聚焦于完成年度前三的紧要任务的人,他们也不是最出色的系统思维者,或在企业文化中最如鱼得水的人。但是,他们在注意力的控制和调用上却是最纯熟的:他们能够掌控自身的情绪变化、控制内心冲动、察觉他人的评价、了解人们的需求、排除不必要的干扰,并让思维自由地畅想,不被任何先入为主的观念束缚。

这很有难度。但是,如果我们说卓越领导者的注意力组合就像是一个拼图,那么你就会发现成为卓越的领导者并没有那么难。因为几乎每种注意力都可通过锻炼得到提高。在这方面,与其说不可或缺的是天赋,不如说是勤能补拙——我们可以像锻炼身体或练习头脑的分析能力那样锻炼脑部的注意力回路。